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在制定新出结构时，传统的、最广泛的方法是围绕职位或这位类别来设定工资，这种把重点放在职位上的方法有一定的局限性，对工作职责的精确定义可能促成这样一种态度，“不再我的工作说明书里”从而造成灵活性、创新性、质量和顾客服务的降低。而且强盗工资随着地位的提高而提高，可能与授权的能力背道而驰。组织可能会避免变化。因为它要求重复进行指定工作说明书和处理材料等耗费时间的过程。另外，一个与变化有关的问题是，当组织需要一套新的知识、技术和能力的时候，现有的薪资结构可能正在对错误的行为进行奖励。最后如果薪资结构对获得晋升的员工予以奖励，那摸可能会阻碍他们通过横行的职业变动来获得宝贵的经历。
    面对上述问题，组织采用一些方法来取代以工作为基础的薪资结构。一些组织发现通过扁平化——减少组织工作结构中的层次——可以获得更大的灵活性。通过把更多的任务组合到一个管理层次中，组织给予管理者在安排任务、提供工资增长方面更大的灵活性。这些方位更宽的分组就是工资带。